如何正确地授权管理?

作者:解优人才网  | 时间:2020-08-05

4月份,公司提拔了我的两位下属,请他们分别负责管理一个团队,毫无疑问,这对被提拔的个人来讲,起到了比较好的激励作用的,他们也乐于承担更多的任务和责任,这原本是想要释放我的精力的管理行为,但两个月下来,却似乎没有达到我们的预期,我自以为的理由是:他们二位的成长还需要一些时间,甚至当我和其他人(上级或家人)沟通这个问题时,他们也往往给我同样的反馈……


然而,当我最近和他们二位分别沟通后,他们反馈给我的信息是,一方面他们并不是很清楚自己在新的岗位上的权、责,另一方面,他们认为我管得太细,没有给到他们合适的自主权,甚至是一种对他们的不放心、不信任……所以,他们渐渐的认为“反正自己说了不算,就等你来最后安排(决策)吧!”之后,我陷入了沉思……


最近,我在读迪斯尼刚刚卸任的CEO艾格的传记《一生的旅程》,他在书中分享了一个他的经验——他2005年接手濒临破产的迪斯尼,15年时间,他带领迪斯尼创造了一个又一个神话。他刚上任的时候,发现公司有一个战略规划部,这是一个管理部门,部门里有六十几位工作人员,全都来自世界顶级名校,他们的工作主要是形成各种分析报告,然后为CEO决策提供依据,换言之,当时迪斯尼大大小小的决策都是通过这个部门形成决策意见,最后开会由CEO决策,艾格上任第二个月被安排一个会议:讨论香港迪斯尼的票价。当时他看到这个主题时,非常生气,他打电话给香港迪斯尼的负责人:“为什么这么小的事,还要我这个CEO来决策?“对方的回应是:“以前都是这样的流程。”艾格很生气的回应:“如果这么小的事还要我这个CEO来决策,那么你就不配坐在这个位置,取消这个会议,要么你决**价,要么你让位?”


更进一步,艾格重组了战略规划部,由原来的六十多人的团队精简到15人,并且明确这个团队只研究涉及迪斯尼未来发展的方向性问题,不研究解决具体事务性问题。这件事在迪斯尼引起了很大的轰动,也被视为艾格上任后的第一把手,事实上这把火贯穿艾格迪斯尼任期始终。这从本质上改变了迪斯尼的决策体系——不同层面的管理者有其岗位对应的充分决策权。艾格在书中强调,这样一来,他就有了更多的精力去想更大的问题,包括后面提出脑洞大开的收购乔布斯的皮克斯构想并实施,要知道在艾格之前,乔布斯和迪斯尼时任CEO已经闹到几乎是“老死不相往来”的地步了……


前些年,我在西安服务某企业里,一位中层管理者向我吐槽:他说,对于管理者来讲,他认为手机是世界是最糟糕的发明,因为有了手机,他无论在哪里做多大(多小)的管理决策,都需要向上级请示一下,自己几乎就没有做决策的任何权力。在手机发明之前,每位管理者在现场都是有充分的决策权的,而现在上级可以随时遥控我,我本质上就是上级的一个分身,毫无意义。古时候还有“将在外,君命有所不受”的说法,现在环境下,现场管理者就是一个木偶……


事实上,这些年来,据我的观察,这位管理者的这种体会非常常见,只是把这一口“锅”扣在“手机”头上,倒是冤枉了手机,这口锅应该由领导来背,或者说于体制内企业来讲,更应该是高层领导者所信奉的管理体系来背。问题是领导者们不知道这个问题吗?


我想,大概大部分的领导都是知道的,但是他们为什么还是这种管理方式呢?我想根本原因有三个:一是管理能力不行。具体表现为他们并不知道其它的管理方式,只能事无巨细的抓;二是掌控感作祟,许多企业的领导者多数是从基层上来的(或者从基础工作做起),他们了解工作的每个环节,往往对按自己方式去落实的事更有安全感;三是懒政、不作为。具体表现为领导者往往懒于去思考领导者该做的事,而是在和下属抢事做。


同时,过去几十年,之于绝大多数国内企业来讲还有一个背景:基于高速的发展环境,过去主要靠胆识和资源在做生意,所以,于很多领导者而言,无论如何管理,公司都是会增长的,他们根本不需要过多的去做“大事”,从“闲不下来”或“闲下来没有安全感、存在感”的角度来看,他们就会去做下属管理者该做的事……


时至今日,靠一个人的力量管理企业、管理团队,不是累死自己,就是累死企业。领导者更应该着眼于思考企业的未来,更应该从具体的事务性工作中抽离出来,也就必须要懂得有效的授权。在我看来有效地授权,一是从思想上、根本上放弃一竿子插到底的管理想法;二是要明确管理岗位的权、责;三是要给予管理者充分的信任。

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